《“十四五”智能制造发展规划》明确提出，推进智能制造，要立足制造本质，紧扣智能特征，以工艺、装备为核心，以数据为基础，依托制造单元、车间、工厂、供应链等载体，构建虚实融合、知识驱动、动态优化、安全高效、绿色低碳的智能制造系统，推动制造业实现数字化转型、网络化协同、智能化变革。在政策、市场的推动下，铜箔产业的数字化转型趋势愈加明朗。

嘉元科技总裁杨锋源在致辞中说道：“嘉元科技在锂离子电池材料领域深耕二十余年，目前已与国内众多知名锂电池企业建立长期战略合作关系。面对未来新能源汽车产业和储能行业的快速发展，嘉元科技也将牢牢抓住这个行业发展的机会实现快速增长。为更好保障公司发展目标如期实现，公司与金蝶强强联手，共同构建支撑嘉元科技战略发展的信息化平台，助力嘉元科技在新时期尽早实现企业数字化平台建设，以适应嘉元科技高速发展的管理需求。”

金蝶中国助理总裁兼广东省公司总经理徐嘉祺表示，嘉元科技作为新能源产业，同时也是国家战略的新兴行业，在精细化管理与精益化生产等方面优势突出，通过本次战略合作的达成，金蝶也将进一步在管理精细化、生产精益化及数据可视化等方面为嘉元科技提供全方位的技术支撑与服务，充分发挥可组装服务模式的优势，深度调研嘉元科技的业务模式、组织架构及业务流程，规划设计更加适配的数字化解决方案，通过管理变革与信息化平台建设，助力提升企业数字战斗力。

公司拥有完善的加工制造及检测设备，对原材料、热处理、装配、检测与试验、标识与包装等进行严格地跟踪问效。未来，麦瑞科林将在医疗耗材细分领域持续深耕，创造一个产研一体、品牌至上、极具竞争力、创造力、可持续发展的国际化、标准化、多样化平台，把麦瑞科林打造成实验室周边耗材一站式解决方案的供应商，一家真正具有中国代表性的民族企业。

① 搭建了企业统一的数字化运营管理平台，实现了产品数据、营销数据间的平台化、系统化和电子化；

② 数据驱动能力：通过业务与管理优化升级，通过数据分析与业务驱动，决策效率显著提高；

③ 链接客户能力：通过星空全场景的销售开单，整合线上与线下销售渠道。

“大连电瓷集团” 以生产线路瓷绝缘子为核心主业，自1950开始进军国际市场，绝缘子产品至今已有70余年出口经验。集团在信息技术开发、技术服务、投资管理等领域协同发展，下辖多家子公司。多年来集团凭借优质的产品和卓越的质量，先后荣获“国家质量金奖产品”、“国家科学技术进步奖特等奖”、“中国机械工业科学技术奖特等奖”、“工信部制造业单项冠军”、“辽宁省瞪羚企业”、“中国合格评定国家认可委员会实验室认可证书（CNAS）”等诸多荣誉。

大连电瓷集团与金蝶是多年的战略合作伙伴，早在2005年开始kis产品应用，到2007年升级K3 /WISE 产品的财务供应链应用，随着企业的不断发展，十几年来单组织模式的应用已不满足企业的信息化管理需求，急迫要升级为金蝶云·星空产品，构建一个研产供销人财税一体化的业务协同平台。

通过运营转型，通过数据驱动，大连电瓷实现了流程端到端、自动智能化、平台一体化、管理数据分析等能力，企业整体运营效率得到全面提升，内部审批及时率较大提升，数据传输更加及时，数据准确率明显改善。

随着企业快速发展，当前信息化建设亟待优化以满足业务部门应用以及集团管理需求。甬金股份总经理周德勇表示：“我们选择与金蝶合作，希望金蝶在数字化平台、业财一体化等领域的优势能更好地帮助我们。项目快速顺利上线是第一目标，一切从实际出发，实现甬金资源整合，业务应用整合，实现信息高度集成及业务高效协同。甬金股份已做好全面部署，做好配合工作，希望保质保量完成实施任务。”

金蝶成立29年来，作为国内领先的数字化管理解决方案提供商，已经为超过740万家企业和政府组织提供管理产品及服务，构建EBC（Enterprise Business Capability）企业业务能力，持续赋能“数字中国”建设。此次合作，金蝶携手甬金，双方将共建制造行业数字化管理新标杆，助力制造钢铁行业数字化转型升级，为企业的未来业务发展注入持续动力。

也是在国家大力发展数字经济、促进产业数字经济转型、完善数据经济治理的国家战略下，作为几十年来中国企业数字化转型的躬身入局者——金蝶为成长型企业有效进行数字化转型，交出的一份答卷。

财务的外部监管加大，不规范经营层面的空间缩小，要提升收益力，财务首先需要回归业务，帮助企业获得最高的权益回报。会计六要素或许仍然存在，但是业务和财务的边界正在逐渐融合，业务就是财务，财务就是业务，它将是一个完整的业财体系，包括接轨时代的精细化还原、财务集团管控治理、新技术的应用与阿米巴的独立经营等。

首先，财务要接轨于时代，回归到业务的客观需求上来，需要进行成本的精细还原。企业财务的外部环境面临着大数据的监控，如金税四期、电子发票、数字货币等，金税四期内置了 1300 多个指标，基于企业大数据所沉淀出来的金税四期的风控模型，政府可能比企业更了解企业，如企业的成本结构与同行对比是否正常、跟往期对比是否存在重大的波动等等，所有的异常都会及时地被大数据预警。面对企业外科手术式的监管，财务作为业务BP（ Business Partner业务伙伴），要先接轨时代，往业务方向转型，原先的粗放管理需要精细还原，试举几例：

例1，双反调查：很多企业在开拓海外市场的时候，往往会面临反倾销或者反补贴的相关要求。这时，能否真实地还原某个批次的产品以及提供料工费的相关数据，是对财务的考验。财务已经不是核算本身，而是带有成本数据的产品，相当于企业的质量保证书，因为成本也是一种保证。

例2，个性化定制：如前所说的企业面临的常态：端到端的个性化定制，从接单到生产到交付的整个动态调整过程中，成本需要能够实时地与市场接轨，同时基于目标利润考核到各个环节。企业的成本还原能力以及基于目标成本的管理能力，是个性化定制下最基本的能力。

例3，供应链安全：企业的应收由于疫情等各方面的因素，要暂缓进应收；应付决定了企业的现金流，所以要暂缓付出。那如何通过应收尽收应付缓付来降低资金的相关占用，也会涉及到一些财务与业务的管理改变。

如果说要借助于数字技术，如电子发票、在线报税等上下的连接来扩大边界的话，财务维度的划小则是另外一种解决问题的思路，二者是同等重要的。

在财务集团管控模式下，财务核算维度需要划小管理，细化地核算，更贴近于业务，更回归业务的相关要求，财务的多组织核算体系或者说财务管理体系，有必要对科目体系进行相关管理，对预算、资金等各方面进行相关架构，对共享中心进行相关选择。财务的细节颗粒度也需要进行相关的控制，并配合细核算单元的经营主体的责任意识：在研发阶段，新开发一个产品是否盈利，是否基于产品来考核一个项目；在获客阶段，为获客而编织的每一种线上线下的链接是否盈利，费用是否合理；在销售过程中，销售大区、车间之间的内部交易等，这些更细核算单元的相关经营主体责任经营意识是否能够提升？

再次，业务应该数字化，数字化的业务更具穿透力，让财务更具有管控手段，让大家更好地去看透业务，更回归经营的本质。在财务层面落实治理模式，对于精细核算的要求、多组织集团财务的要求，及新技术的助推等，三者本身为融为一体，但是无论如何，企业所做的一切均要回到“权益回报”，为了更高的利润、更高的周转以及更高的层数效益，这三者的整合才是企业更高回报的关键。所有业务财务的融合，及背后的支撑系统，都是为了达到这个目标。

我们需要建立多组织多账户，并时刻考虑业务的实际情况，例如做模拟报价和做全成本，模拟报价取得不再是加权平均，或基于财务准则所修改过后的相关的取数逻辑，而是真实的市场价格；成本也不再只是生产成本，而是把料工费核算进来的全成本的相关逻辑；产业金融也将反馈ERP 当中的数据能否在产业层面中尽可能地化为资金流转；并在技术层面中，融入 RPA 智能税务。

今天，财务作为业务BP ，将更多地考虑如何服务业务，数字化让财务在管理自己的绩效的同时，也帮助供应链上的人员提高绩效。以采购来说，在决策价格、数量、时间，供应商的评选及交互中，财务将不仅仅关注采购上有多少的应付账款和使用多少种信用政策，还同样关注被采购进来的物料有多少是被生产占用，有多少是被库存占用。被生产占用是在创造价值，而被库存占的是一种资金的占用。采购中财务的相关数据穿透，不仅影响财务的相关绩效，也会帮助采购人员更好地提升绩效。

然后，企业利润需要根据真实的经营状况来处理，基于业务组织做阿米巴的经营评估。在数字系统层面，企业可以开发出将阿米巴经营会计和业财系统统一底座的系统作为通路，例如，基于相关的会计准则差异，在法人体系下一般会进行正常的固定资产折旧，而在经营层面中，我们需要对于固定资产加速折旧，避免成为被浪费的损耗。又如，应收账款在企业中属于资产，但在业务会计层面及小组织单元中，应收账款给企业的资金周转带来了相关的成本，那么对于应收账款是否计息，对于库存是否计息，对于固定资产是否进行选择等，不同的策略都会涉及到企业对于更小单元来回归经营本质的一些思考。

而财务的稳健性与业务的真实情况之间的差异，便是我们原有的财务核算与业务核算之间的差异，在这种组织的边界中，前面的法人架构相对而言固定，而后端的业务架构可能会有相对的调整，我们需要有同一套系统，满足两者固态和敏态之间的差异。

为什么是同一套系统呢？一套系统不再是两套账，而是一套账，它解决了几个问题，一是因两套系统而没法辨析的利润差错，如可能会出现所有的利润单元都有利润，但是总部没有利润的情况；二是在整个法人从稳态到敏态的过程中所需要的全部成本的透析，比如很多企业为了划小核算，增加了很多财务人员，使用一套账后便不再额外需要增加相关人员。

此外，阿米巴经营管理的“五分”（分享、分权、分活、分工、分钱），可以把产生的价值合理地分配到组织及个人，激励相融，从“力出一孔”到“利出一孔”，从而最大化地激发新的价值创造，激活团队士气。

金蝶云·星空封装并内置道成“导入+实践+案例”的经营会计体系，成为中国许多企业的落地普惠实践。

首批国家级专精特新“小巨人”企业，国内机械密封行业唯一的A股上市公司，密封件领域的龙头企业——中密控股，在面对疫情期间封厂一个多月、生产停摆、供应链受阻、交期无法保证的艰难处境下，仍在2021年实现了营业收入同比增长22.4%，净利润同比增长36.3%的优异成绩，其背后便是依托于公司的数字化战略与数字化转型，通过数字化平台保证了业务的连续性，并且加速实现了中密商业模式从“卖产品”向“卖服务”的战略转型。

“中国女性卫生用品第一股” ——重庆百亚，在疫情及原材料涨价下，2021年营收同比增长17%，净利润增长23%，2022年一季度营收同比增长6.6%，其做法是将产品创新、营销创新、管理革新同时进行，在管理上实施“阿米巴”模式，管理精细化、在线化，业务经营打法细化到各战区，对所有工作进行有效监控和赋能，有超额收益就与战区、团队分享，促进中高层及各个业务团队的经营意识提升。

视频监控镜头行业排列第1位、2020年“全球安防50强”榜单第18位——宇曈光学，通过生产成本精益化提升了产品生产的效率和质量，实现生产制造全程线上化、系统化、智能化，车间生产全过程管控、成本计算从原来10天减少到3天，真正支撑宇瞳“让生产自己转起来”，“不误工”，“材料不浪费”。

中国优秀汽车零部件企业、核心产品发动机油泵国内第一、变速箱油泵及变速器居国内前三的圣龙股份，通过经营统计分析实现订单利润，产品利润，计划达成率等随时分析，实时改善，有效提升企业的整体收益水平。

国家级专精特新“小巨人”企业、国内少数拥有完整医用穿刺器械产业链的综合性企业之一康德莱集团，建立标准成本体系，通过成本核算和差异分析挖掘企业管理每个环节上的改善潜力，为企业降本增效提供决策支持。

还有至少500家上市公司选择金蝶云·星空来构建企业整体收益力，通过业财融合不仅带来降本增效，更带来实际经济效益的提升。

（V1.0版本，据金蝶各类市场活动及对外发言整理）

目前中国注册在案的模具企业大概有30000家，去年的产值有3000多亿，全球产值超近万亿。

在中国的这些模具企业中，产值在2000万以上的占比在16.7%；2000万以下的占比在83.3%，由此可见，在模具行业，企业的规模以中小型为主。

虽然我国的模具产值很大，但跟工业发达国家比起来，人均产值是比较低的。如下图数据显示，与德国、日本、美国等相比，我国的模具制造还有很大的发展空间，还有很长的路要走。

🔹 机：自动化程度低，设备利用率低，产能浪费，并且对于设备的状态无法实时监控。

🔹 料：原材料，刀具，耗材无法使用到最大寿命，并且成本也在逐年地上涨，也造成了企业利润的缩减。

🔹 法：企业普遍标准化程度低，并且没有信息系统的覆盖。

🔹 环：行业价格竞争激烈，供应链协同差，受上下游的制约严重。

也是在国家大力发展数字经济、促进产业数字经济转型、完善数据经济治理的国家战略下，作为几十年来中国企业数字化转型的躬身入局者——金蝶为成长型企业有效进行数字化转型，交出的一份答卷。

客户在哪里？我们在什么场景下与客户进行交流？在这样的场景下，我们如何为满足客户而进行订单的履约交付？这些是当前企业不得不深入思考的问题。我们在接到客户的订单以后往往先进行概算，但很难得到订单全旅程的系统支持：原料及成本在高度波动，过程中需要供应商深度介入，订单的整体执行效率成了未来能否赚钱的直接因素。这是一些企业老板开玩笑时讲出的现状：由于企业价值链有序管理的断裂和缺失，好不容易接到订单，却从接到一个订单开始，便不断地往里赔钱。

因此，我们需要识别并链接客户，从被动接受订单，向经营客户需求转化，对于企业订单的全旅程管理显得尤为重要。我们可以将企业分为C端和B端两类来阐述。

但是流量是流量，只有敏态的创新加稳态的财和物，才是可持续的获客力。面对引来的流量，必须额外为流量提供所需要的相关价值，形成一个有效的经营体系，方能留存住流量。首先，企业需要了解用户，描绘完善的用户画像，清楚用户的需求现状及变化趋势（即用户的“数字化”），然后进行交付产品的设计与提供，层层回溯，组织资源，满足需求，获取反馈，形成闭环并不断优化场景与服务；后端供应链的设计与选择，必须能够满足前端场景的需要。流量的木桶效应显示，许多时候企业由于自身的供应链是短板，而用大量的现金投放流量，但由于企业本身产品效率不足，这些流量最终也会流失掉。

因此我们要做的是积极引入外部流量，且找到自己能够深度影响的那部分流量，构建流量的合理边界，通过“数字化”将其管理起来，包括几个方面：

● 立足现有的轻门店导购，及抖音、小红书或自建平台等流量，构建高推荐值的私域体系。

● 从各个渠道获取的订单，在收到订单后，将订单及时准确分发出去，构建订单管理平台。

● 做到生态开放，对于自己的会员和他人的会员，进行会员权益的整合和跨界的协作。

客户对于企业价值的认可，是一个端到端的闭环，而流量只是最开始的一环，流量之后剩下的，才是自己能把握的和需要修练内功的。

许多看似互联网的企业，实际上70%甚至更多的效率依旧来自线下，即使在做会员和社群等私域营销的数字化时，线下渠道依然是不可逾越的管理，需要解决“远离市场、远离客户、远离消费者”的三远问题。

如何管理好经销商，及经销商的经销商？它的本质是什么呢，线下利益体系。管理好经销商，主要是指共同建设相关的利益共生体系，就是管理好经销商的资金占用。这需要管理好促销、返利、以及相关费用投放。

同样，渠道商必须通过数字化才能进行平台化地管理，包括销售系统层面，针对什么产品、针对哪些客户，给予什么方式的促销（买赠、买搭、返利），及渠道系统层面，经销商不同的等级设计不同的分润政策，通过哪个库存来进行相关对接？全部的客户数据和经销商数据，有价值的数据体系及一定的算法，决定了营销组合的方式数量，及经销商的经营方式等。而每一种决策都直接影响到了企业的短期和长期利益。经销商为什么要被纳入系统管理，也是基于业务的需要，而不是上系统的需要。

所以说，影响企业发展的，往往是它自身的业务，而不是技术。对于营销管理和渠道管理，都是一个环环相扣的管理闭环，而将利益体系有效地纳入，便是全渠道管理的关键。

除了舒华股份，金蝶云·星空还有众多获客力的成功客户实践：豆制品第一股—祖名豆制品，中原首个沉浸式电影潮玩地—建业电影小镇，核桃乳第一股—养元六个核桃，榨菜第一股—涪陵榨菜，互联网烘焙龙头企业—幸福西饼，国家农业产业化重点龙头企业—河南花花牛乳业，甜牛奶第一股—李子园，“中国茶业最受消费者认可的十强企业”—萧氏茶叶，天津区域承担粮油食品供给和安全的家喻户晓的粮袋子—天津利达粮油，稳居东莞家电行业首位的格力指定贸易商—东莞格力……探寻这些企业的增长动力，他们无不用数字化打造更强的获客力，重塑行业地位。