责任编辑:李艺基
也是在国家大力发展数字经济、促进产业数字经济转型、完善数据经济治理的国家战略下,作为几十年来中国企业数字化转型的躬身入局者——金蝶为成长型企业有效进行数字化转型,交出的一份答卷。
客户在哪里?我们在什么场景下与客户进行交流?在这样的场景下,我们如何为满足客户而进行订单的履约交付?这些是当前企业不得不深入思考的问题。我们在接到客户的订单以后往往先进行概算,但很难得到订单全旅程的系统支持:原料及成本在高度波动,过程中需要供应商深度介入,订单的整体执行效率成了未来能否赚钱的直接因素。这是一些企业老板开玩笑时讲出的现状:由于企业价值链有序管理的断裂和缺失,好不容易接到订单,却从接到一个订单开始,便不断地往里赔钱。
因此,我们需要识别并链接客户,从被动接受订单,向经营客户需求转化,对于企业订单的全旅程管理显得尤为重要。我们可以将企业分为C端和B端两类来阐述。
但是流量是流量,只有敏态的创新加稳态的财和物,才是可持续的获客力。面对引来的流量,必须额外为流量提供所需要的相关价值,形成一个有效的经营体系,方能留存住流量。首先,企业需要了解用户,描绘完善的用户画像,清楚用户的需求现状及变化趋势(即用户的“数字化”),然后进行交付产品的设计与提供,层层回溯,组织资源,满足需求,获取反馈,形成闭环并不断优化场景与服务;后端供应链的设计与选择,必须能够满足前端场景的需要。流量的木桶效应显示,许多时候企业由于自身的供应链是短板,而用大量的现金投放流量,但由于企业本身产品效率不足,这些流量最终也会流失掉。
因此我们要做的是积极引入外部流量,且找到自己能够深度影响的那部分流量,构建流量的合理边界,通过“数字化”将其管理起来,包括几个方面:
● 立足现有的轻门店导购,及抖音、小红书或自建平台等流量,构建高推荐值的私域体系。
● 从各个渠道获取的订单,在收到订单后,将订单及时准确分发出去,构建订单管理平台。
● 做到生态开放,对于自己的会员和他人的会员,进行会员权益的整合和跨界的协作。
客户对于企业价值的认可,是一个端到端的闭环,而流量只是最开始的一环,流量之后剩下的,才是自己能把握的和需要修练内功的。
许多看似互联网的企业,实际上70%甚至更多的效率依旧来自线下,即使在做会员和社群等私域营销的数字化时,线下渠道依然是不可逾越的管理,需要解决“远离市场、远离客户、远离消费者”的三远问题。
如何管理好经销商,及经销商的经销商?它的本质是什么呢,线下利益体系。管理好经销商,主要是指共同建设相关的利益共生体系,就是管理好经销商的资金占用。这需要管理好促销、返利、以及相关费用投放。
同样,渠道商必须通过数字化才能进行平台化地管理,包括销售系统层面,针对什么产品、针对哪些客户,给予什么方式的促销(买赠、买搭、返利),及渠道系统层面,经销商不同的等级设计不同的分润政策,通过哪个库存来进行相关对接?全部的客户数据和经销商数据,有价值的数据体系及一定的算法,决定了营销组合的方式数量,及经销商的经营方式等。而每一种决策都直接影响到了企业的短期和长期利益。经销商为什么要被纳入系统管理,也是基于业务的需要,而不是上系统的需要。
所以说,影响企业发展的,往往是它自身的业务,而不是技术。对于营销管理和渠道管理,都是一个环环相扣的管理闭环,而将利益体系有效地纳入,便是全渠道管理的关键。
除了舒华股份,金蝶云·星空还有众多获客力的成功客户实践:豆制品第一股—祖名豆制品,中原首个沉浸式电影潮玩地—建业电影小镇,核桃乳第一股—养元六个核桃,榨菜第一股—涪陵榨菜,互联网烘焙龙头企业—幸福西饼,国家农业产业化重点龙头企业—河南花花牛乳业,甜牛奶第一股—李子园,“中国茶业最受消费者认可的十强企业”—萧氏茶叶,天津区域承担粮油食品供给和安全的家喻户晓的粮袋子—天津利达粮油,稳居东莞家电行业首位的格力指定贸易商—东莞格力……探寻这些企业的增长动力,他们无不用数字化打造更强的获客力,重塑行业地位。