导 读
同时，作为企业价值创造的龙头，营销因离客户近，因其切实地打粮食，而被放在了首要的位置；近期，也看到了一些品牌，虽大环境有挑战，但切合数字经济之势，发展迅速，其中：有些企业选择一线明星+一线咨询，以新的品牌定位去决战统一大市场；也有一些品牌，原先的商业模式更多聚焦于b端，还没来得及稳地盘，疫情下不得不快速地进化到C端的布局，因为时代背景下，我们怎么做，都还是依旧低估了数字的穿透力；也有些企业，房地产高歌的时代，曾一度离开了主业，现在想利用C的集中运营，重塑B的流程，完成王者的归来；这些都是我这两个月看到及服务的企业，他们都在快销领域自己的赛道里狂奔，他们都知道行业发展的速度、深度不在因自我边界而边界，数字让B端拓展提速，数字让每家企业都是C端企业。而把从他们那激发的灵感和认知，总结分享出来就成了本文的核心初衷。
当然现实的渠道经营不会那么简单，本文也是这样的逻辑，会聊加法的同时，也会首先提醒要习惯做减法。因为在数字化转型时，想得细就有可能陷入细节，而不得要领。当然，可以要得很多，例如在渠道商层面要求厂商的服务，以及对下游的服务，而上下的拉通是原有的瓶颈。但会有很多种能力可以构建上述的目的，我们需要做减法，只是希望，在赶路的时候，别忘了什么是最不可或缺的，因为作业的数字化，是运营转型、产品及服务、战略转型等的基础，而作业本身是需要一个个解决，一个个积木去搭的，因一个个作业获得一个个能力，能力重组就能应对流程的变化，而最终战略是靠流程落地，组织和责任是依托于流程的。
纵观在营销的江湖中，从来不乏“经典与传奇”，我们不去聊这些模式对应带来的专业词汇，“深度分销”“粉丝经济”“买盘做盘”等等，诚然，存在就是合理的，这些造就了一个个传奇；也并不排斥，特定红利应用的倍速效应，例如最早将官店开出来享受淘系红利的，前几年搭社交趋势享受小红书推荐红利的，或者勇于笃定享受“分众”线下红利的，但也有一些经典的发问及答案，至今影响着我，例如“管理好经销商的流动资金”，“如何管理好红线”，这也是本段的核心“以利筑局”。这就像孙子兵法上提到的，以正和以奇胜，其中的奇就是“多余的思考”比别人多流出来的奇兵。（《孙子兵法》中的奇念ji，是留下的，多余的那部分。“正”和“奇”构建的是用兵分合之道）。
因而，无论我们如何去规划渠道类型，渠道层级。不同类型的渠道，不同层级的主体，都会希望赚钱的；同时这种赚钱的能力是需要预期所在的市场对手比，也要引导其建立持续的可赚钱的认知，这是渠道的根本；此外，如何抵御对手及新品的进攻，在某一时点上展开利益攻势，很多企业会选择以政策锁定经销商的流动资金，以“款”和“货”两条线来管理，先打入的款，结合政策，结成利益共同体，为后面的货的执行，建立良好的关系，令行身随，达到渠道的治。
对应的在这个过程中，渠道的数字转型，以价格、促销、返利、费用为核心来构建渠道的一张利益网，不同层级的应用边界，构成这样的耗散结构，需要企业看到，并根据企业的阶段及意图予以对应的设计，避免耗散和任由耗散都是策略；例如管理一级经销商的价格还是全局体系的价格，决定了二级经销商在一级经销商门户建设中的定价控制；促销和返利也是一样，二级经销商的费用通达率决定了二级经销商的意愿，但分配同样会影响一级经销商的利益，并且遭遇在二级经销商中存在品类进一步放大，无法聚焦的现状；此外，经销商的集中化，也会要求企业的利益在集团经销商享受政策，在执行中以集团下属分子经销商对应的结构的支持，基于流程，把上面的能力一个个设定好，强调以用促建，而不是看谁想得远。
因而，企业必须管好渠道库存，当然，在很多时候，这是极其艰难的，因为随着渠道层级的深入，渠道主体会变得越来越小，经营的品类会越来越多，这个时候传统的手段将难以施展，但是，企业还是应该适时而为，例如，如果多层级的渠道库存很难，那么帮助一级向二级分货，与一级站在一起，将是必须的；同时，一盘货下并不是指库存全局掌握，而是考虑全局的思考下，厂商如何在多层级的棋盘上，牵引出货，例如终端广告的投放，陈列的管理，走销访销的支持等等。
当然，上述货的可流转，一定是构建全局的利益体系的势之上的，相对产品的附加值较高的产品，可以在构建多层级的进出盘调能力的基础上，引入算法，例如可用库存，现有库存，预测消耗，进行分货、铺货、以及多轮回收下的再分货等能力，这些基于货的能力，都是渠道的基础能力，货和利是一体两面，在这种能力下，以整体渠道的周转率，创造高价值，再在渠道体系内分配才是可持久之道。其中的关键逻辑：有利，货才会流转，但货管好了，利才有保障。
最后，今天的厂商，在构建全渠道的同时，一定要注意盈利的底线，在纷繁的复杂的玩法下，对于收入和费用的责任，一定要有清晰的底线，这是极其重要的，因而对于渠道体系的促销返利费用，都要当成费用看待，对于仓存布局、物流配送也需要有清晰的规划和红线意识，有质量的增长在今天尤为重要，同样，建设的节拍也是如此，不要有感性的烦恼，电商也好，直播也罢，划好库存和盈利的边界，在一定范围内放手折腾就好，但对于是否异地建仓新增品类等等需要谨慎的决策。而为什么强调这点，依旧是强调的，一群人跟你干，无论多少层级的经销商以及其中的角色，皆因利来，利分大小，也分远近，后者是可持续的概念。